Seri 86+ Tahun Mismanajemen Perguruan Tinggi Indonesia (1): Tentang Kebodohan Menghargai hasil A, tetapi Mengharapkan hasil B oleh Steven Kerr

diterjemahkan oleh Handowo Dipo

SEBUAH KARYA KLASIK DI JURNAL THE ACADEMY MANAGEMENT OF EXECUTIVE, February 1995, Vol 9 No. 1.

Catatan penterjemah: Esai ini adalah versi pembaruan dari Esai asli di The Academy of Management Journal, Vol 18 No 4, 1975, halaman 769-783. Esai yang diperbarui ini diterbitkan di The Academy Management of Executive, February 1995, Vol 9  No. 1. The Academy Management of Executive, yang sejak tahun 2006 berubah menjadi Academy of Management Perspectives, bersama Academy of Management Journal, adalah jurnal papan atas dunia di bidang Manajemen. Pembaruan pokok esai ini ada di bagian Postscript.


Tentang Kebodohan Menghargai hasil A, tetapi Mengharapkan hasil B
Steven Kerr
Ringkasan Eksekutif

Artikel ini, yang telah diperbarui untuk AME, mungkin tidak memerlukan pengantar penjelasan. Hingga saat ini, artikel aslinya masih sering dicetak ulang. Kini judulnya telah menjadi bagian dari kosakata dunia manajemen dan layak disebut sebagai sebuah karya klasik Academy of Management. Selama hampir dua puluh tahun, judulnya terus mengingatkan para eksekutif dan akademisi pada kutipan  "Masalahnya di sistem remunerasi, tolol!" Kami harap Anda menikmati versi pembaruannya.-----Editor


Entah monyet, tikus, maupun manusia, sangat wajar untuk menyatakan bahwa sebagian besar populasinya akan mencari tahu perilaku apa yang diberi penghargaan, lalu berusaha melakukan (atau setidaknya berpura-pura melakukan) perilaku tersebut, sering kali dengan mengabaikan hampir sepenuhnya perilaku yang tidak diberi penghargaan. Sejauh mana hal itu terjadi tentu bergantung pada seberapa menarik penghargaan yang ditawarkan. Namun, baik praktisi maupun ahli teori akan sepakat dengan esensi pendapat itu.

Meskipun demikian, tetap saja, dijumpai banyak contoh sistem penghargaan yang keliru, yaitu ketika perilaku yang diberi penghargaan justru merupakan perilaku yang sebenarnya ingin dicegah oleh pemberi penghargaan, sedangkan perilaku yang benar-benar diinginkan sama sekali tidak dihargai.
8
Sistem-sistem Remunerasi yang Keliru

Dalam Politik

Tujuan resmi/umum (official goals) biasanya "sengaja dibuat samar dan bersifat umum, sehingga tidak menunjukkan berbagai keputusan yang harus diambil mengenai berbagai alternatif cara mencapai tujuan tersebut maupun prioritas di antara berbagai tujuan." Karena sifatnya yang umum, tujuan semacam ini hampir tidak pernah menyinggung siapa pun. Dalam pengertian ini, tujuan resmi memiliki tingkat penerimaan yang tinggi, tetapi kualitasnya rendah. Contohnya adalah pernyataan, "Semua warga Amerika berhak memperoleh layanan kesehatan."

Sebaliknya, tujuan operasional (operative goals) memiliki kualitas yang lebih tinggi, tetapi tingkat penerimaannya lebih rendah, karena menjelaskan secara konkret dari mana dana akan diperoleh dan tujuan-tujuan lain apa yang harus dikorbankan.

Masyarakat Amerika dikatakan menginginkan para calon pejabat publik menjelaskan tujuan operasional mereka secara jelas, termasuk program yang diusulkan serta sumber dan penggunaan dananya. Namun, karena tujuan operasional lebih sulit diterima publik, sementara calon pejabat membutuhkan dukungan setidaknya 50,1% pemilih, kebanyakan politisi memilih hanya berbicara mengenai tujuan-tujuan resmi, setidaknya sampai pemilu selesai.

Sebenarnya, mereka tentu akan bersedia berbicara secara lebih operasional jika mereka "dihukum" karena tidak melakukannya. Pemilih dapat melakukan hal itu dengan menolak mendukung calon yang tidak menjelaskan rencana operasionalnya. Akan tetapi, yang sering terjadi justru sebaliknya: para pemilih Amerika cenderung menghukum (dengan tidak memberikan dukungan kepada) kandidat yang secara terus terang menjelaskan dari mana dana akan diperoleh, sementara memberikan penghargaan kepada politikus yang menjanjikan tujuan umum, dan mengharapkan kandidat untuk membahas tujuan operational (walaupun sistemnya tidak akan menghargainya).


Dalam Perang

Jika sedikit penyederhanaan diperbolehkan, mari kita asumsikan bahwa tujuan utama organisasi (Pentagon, Luftwaffe, atau apapun itu) adalah untuk menang. Mari kita asumsikan lebih jauh bahwa tujuan utama sebagian besar individu di garis depan adalah untuk pulang dengan selamat. Maka tampaknya ada konflik tujuan yang penting — perilaku yang rasional secara pribadi oleh mereka yang di lapisan bawah akan membahayakan pencapaian tujuan oleh mereka yang di lapisan atas.

Namun tidak selalu demikian! Itu tergantung pada bagaimana sistem penghargaan disusun. Perang Vietnam memang merupakan studi tentang pembangkangan dan pemberontakan, dengan istilah-istilah seperti "fragging" (membunuh perwira komandannya sendiri) dan "search and evade" (mencari dan menghindar) menjadi bagian dari kosakata militer. Perbedaan dalam penerimaan bawahan terhadap otoritas antara Perang Dunia II dan Vietnam dilaporkan cukup besar, dan para veteran Perang Dunia II sering dikutip merasa marah atas tindakan membangkang dari banyak tentara Amerika di Vietnam.

Namun, pertimbangkan beberapa perbedaan kritis dalam sistem penghargaan yang digunakan selama dua konflik tersebut. Apa yang diinginkan seorang GI (tentara) di Perang Dunia II? Untuk pulang. Dan kapan dia bisa pulang? Ketika perang dimenangkan! Jika dia tidak mematuhi perintah untuk membersihkan parit dan merebut bukit, perang tidak akan dimenangkan dan dia tidak akan bisa pulang. Lebih jauh lagi, berapa peluangnya untuk mencapai tujuannya (pulang dengan selamat) jika dia mematuhi perintah dibandingkan jika dia tidak mematuhinya? Apa yang ingin disarankan adalah bahwa tentara yang rasional di Perang Dunia II, baik patriotik maupun tidak, mungkin menganggap lebih menguntungkan untuk patuh.

Pertimbangkan sistem penghargaan yang digunakan di Vietnam. Apa yang diinginkan prajurit di lapisan bawah? Untuk pulang. Dan kapan dia bisa pulang? Ketika masa tugasnya selesai! Hal ini berlaku baik perang dimenangkan maupun tidak. Selain itu, mengenai peluang relatif untuk bisa pulang dengan selamat dengan mematuhi perintah dibandingkan jika perintah tersebut dilanggar, perlu dicatat bahwa seorang pembangkang di Vietnam jauh lebih mungkin diberi istirahat dan rehabilitasi (dengan asumsi kelelahan sebagai penyebabnya) daripada harus menderita konsekuensi negatif apapun.

Dalam deskripsinya tentang "zona ketidakpedulian," Barnard menyatakan bahwa "seseorang dapat dan akan menerima suatu komunikasi sebagai otoritatif hanya ketika ... pada saat keputusannya, dia yakin bahwa itu sesuai dengan kepentingan pribadinya secara keseluruhan."³ Mengingat sistem penghargaan yang digunakan di Vietnam, bukankah akan menjadi tidak rasional secara pribadi jika beberapa perintah tetap dipatuhi? Bukankah militer menerapkan sebuah sistem yang memberi penghargaan pada pembangkangan, sambil berharap agar para tentara (terlepas dari sistem penghargaan tersebut) tetap mematuhi perintah?

Dalam Dunia Kedokteran

Secara teoretis, dokter dapat membuat dua jenis kesalahan, dan secara intuitif keduanya tampak sama buruknya. Dokter dapat menyatakan pasien sakit padahal sebenarnya mereka sehat (kesalahan tipe 1), sehingga menyebabkan kecemasan dan biaya yang tidak perlu, pembatasan makanan dan aktivitas yang menyenangkan, dan bahkan bahaya fisik dengan memberikan pengobatan dan operasi yang tidak perlu. Sebaliknya, seorang dokter dapat melabeli orang yang sakit sebagai orang yang sehat (kesalahan tipe 2), dan dengan demikian gagal mengobati penyakit yang mungkin serius, bahkan fatal. Wajar jika kita menyimpulkan bahwa dokter berusaha meminimalkan kedua jenis kesalahan tersebut.

Kesimpulan seperti itu salah. Diperkirakan bahwa banyak orang Amerika telah menderita penyakit iatrogenik (yang disebabkan oleh dokter).⁴ Hal ini terjadi ketika dokter didatangi oleh seseorang yang mengeluhkan beberapa gejala yang tidak jelas. Dokter mengklasifikasikan dan mengatur gejala-gejala tersebut, memberinya sebuah nama, dan dengan patuh memberitahu pasien gejala-gejala lebih lanjut apa yang mungkin akan muncul. Informasi ini sering kali bertindak sebagai ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya (self-fulfilling prophecy), dengan hasil bahwa sejak hari itu pasien tersebut untuk semua tujuan praktis menjadi sakit.

Mengapa hal ini terjadi? Mengapa para dokter begitu enggan untuk menanggung kesalahan tipe 2 (menyatakan orang yang sakit sebagai sehat) sehingga mereka lebih memilih menoleransi banyak kesalahan tipe 1? Sekali lagi, kita perlu melihat sistem penghargaannya. Hukuman untuk kesalahan tipe 2 itu nyata: rasa bersalah, rasa malu, dan ancaman tuntutan malapraktik. Di sisi lain, kesalahan tipe 1 (melabeli orang yang sehat sebagai sakit) adalah pendekatan yang jauh lebih aman dan konservatif dalam dunia kedokteran di masyarakat yang gemar menuntut saat ini. Kesalahan tipe 1 juga cenderung menghasilkan pendapatan yang meningkat dan aliran pelanggan tetap yang, karena secara fisiologis sehat dalam arti terbatas, tidak akan mempermalukan dokter dengan meninggal secara tiba-tiba. Oleh karena itu, sesama dokter dan masyarakat umum sebenarnya memberi penghargaan atas kesalahan tipe 1 sambil dengan sangat berharap agar dokter berusaha untuk tidak melakukannya.

Sebuah contoh terkini tentang pemberian penghargaan atas kesalahan tipe 1 diberikan oleh Broward County, Florida, di mana seorang lansia atau penyandang disabilitas yang menghadapi sidang kompetensi dievaluasi oleh tiga ahli yang ditunjuk pengadilan yang dibayar jauh lebih mahal untuk pemeriksaan yang sama jika orang tersebut dinyatakan tidak kompeten. Sebagai contoh, psikiater dibayar $325 jika mereka menilai seseorang tidak mampu, tetapi hanya mendapat $125 jika orang tersebut dinilai kompeten. Pengacara yang ditunjuk pengadilan di Broward juga mendapatkan lebih banyak — $325 berbanding $175 — jika klien mereka kalah daripada jika mereka menang. Apakah Anda terkejut mengetahui bahwa, dari 598 proses ketidakmampuan yang dimulai dan diselesaikan di wilayah tersebut pada tahun 1993, 570 berakhir dengan vonis ketidakmampuan?⁵

Di Universitas

Masyarakat berharap agar para profesor tidak mengabaikan tanggung jawab mengajar mereka tetapi memberi mereka penghargaan hampir seluruhnya berdasarkan penelitian dan publikasi. Ini terutama terjadi di universitas-universitas besar dan bergengsi. Terlepas dari jawaban klise seperti "penelitian yang baik dan pengajaran yang baik berjalan beriringan", para profesor sering menemukan bahwa mereka harus memilih antara kegiatan mengajar dan kegiatan yang berorientasi pada penelitian ketika mengalokasikan waktu mereka. Penghargaan untuk pengajaran yang baik biasanya terbatas pada penghargaan guru berprestasi, yang hanya diberikan kepada sebagian kecil dari guru yang baik dan biasanya hanya sedikit uang dan prestise yang sesaat. Hukuman untuk pengajaran yang buruk juga jarang ada.

Sebaliknya, penghargaan untuk penelitian dan publikasi, dan hukuman karena gagal mencapainya, adalah hal yang umum. Selain itu, resume yang berorientasi pada publikasi biasanya akan diterima dengan baik di universitas lain, sedangkan kredensial mengajar, yang lebih sulit didokumentasikan dan diukur, jauh kurang dapat ditransfer. Akibatnya, adalah sangat rasional bagi profesor universitas untuk berkonsentrasi pada penelitian, bahkan sampai merugikan pengajaran dan mengorbankan mahasiswanya.

Dengan logika yang sama, adalah rasional bagi mahasiswa untuk bertindak berdasarkan pergeseran tujuan⁶ yang telah terjadi di dalam universitas mengenai apa yang dihargai dari mereka. Jika diasumsikan bahwa tujuan utama universitas adalah untuk mentransfer pengetahuan dari guru ke siswa, maka nilai yang diperoleh adalah sarana menuju tujuan tersebut, yang berfungsi sebagai alat motivasi, kontrol, dan umpan balik untuk mempercepat transfer pengetahuan. Namun, nilai akhir itu sendiri telah menjadi jauh lebih penting dan berguna  untuk masuk ke sekolah pascasarjana, untuk keberhasilan mencari pekerjaan, pengembalian uang kuliah, dan penghargaan dari orang tua, dibandingkan pemahaman dan  penguasaan pengetahuan yang seharusnya mereka tunjukkan.

Oleh karena itu, tidak mengherankan jika kita menemukan arsip koleksi ujian dan jawaban yang dimiliki dan dipelajari para mahasiswa, jasa penulisan makalah, dan plagiarisme. Kegiatan-kegiatan tersebut merupakan respons yang rasional secara pribadi atas sistem penghargaan yang memberi imbalan untuk nilai, bukan untuk penguasaan pengetahuan. Saat ini, sistem penghargaan — khususnya, ancaman tuntutan hukum yang semakin meningkat — mendorong guru untuk memberikan nilai tinggi kepada siswa, bahkan jika nilai tersebut tidak layak didapatkan.

Sebagai contoh:

Ketika Andy Hansen membawa pulang rapor dengan nilai C yang mengecewakan dalam matematika, orang tuanya... menggugat gurunya. ... Setelah satu tahun dan enam kali banding yang berbeda di dalam distrik sekolah, satu tahun lagi proses pengadilan, biaya hukum $4000 yang dibayar oleh keluarga Hansen, dan $8500 lagi oleh distrik... nilai C tersebut tetap bertahan. Kini ayah siswa tersebut, seorang dealer mobil bernama Mike Hansen, mengatakan dia berencana membawa kasus ini ke Pengadilan Banding Negara Bagian. ... "Kami datang dan mencoba membuat kesepakatan: Mereka menginginkan nilai C, kami menginginkan nilai A, jadi mengapa tidak berkompromi dengan nilai B?" kata Mike Hansen. "Tapi mereka bersikeras, dan inilah posisi kami sekarang."⁷

Dalam Konsultasi

Sudah menjadi aksioma bahwa mereka yang peduli terhadap kesejahteraan perusahaan harus bersikeras agar organisasi mendapatkan nilai yang sepadan atas pengeluaran uangnya. Namun sudah umum diketahui bahwa perusahaan jarang repot-repot mengevaluasi program TQM baru, program pemberdayaan karyawan, atau apapun itu, untuk melihat apakah perusahaan mendapatkan nilai sepadan untuk uang yang dikeluarkannya. Mengapa? Tentu saja bukan karena orang-orang tidak menunjukkan bahwa situasi seperti ini terjadi; banyak artikel yang berorientasi pada praktisi ditulis setiap tahun tentang hal ini.

Salah satu alasan utama adalah bahwa individu-individu (di bagian sumber daya manusia, atau pengembangan organisasi) yang biasanya bertanggung jawab untuk melakukan evaluasi tersebut adalah orang yang sama yang sering ditugaskan untuk memperkenalkan upaya perubahan itu diawalnya. Setelah berhasil meyakinkan manajemen puncak untuk mengeluarkan uang, misalnya, untuk konsultan luar, mereka biasanya sangat antusias setelahnya dalam mengumpulkan vignette dan anekdot yang ketat tentang betapa suksesnya program tersebut. Hal terakhir yang diinginkan banyak dari mereka adalah evaluasi formal yang mengungkap kebenaran. Meskipun anggota manajemen puncak mungkin sebenarnya berharap ada evaluasi sistematis seperti itu, sistem penghargaan mereka terus memberi penghargaan pada ketidakperdulian di bidang ini. Dan jika departemen HR melepaskan tanggung jawabnya, siapa yang akan turun tangan? Para konsultan itu sendiri? Tentu tidak! Mereka mungkin terlalu sibuk mengumpulkan "bukti" anekdotal mereka sendiri, untuk digunakan pada klien mereka berikutnya.

Dalam Olahraga

Sebagian besar pelatih enggan membahas pencapaian individu, lebih memilih untuk berbicara tentang kerja tim, sikap yang benar, dan semangat kebersamaan. Namun, biasanya, penghargaan didistribusikan berdasarkan kinerja individu. Pemain bola basket perguruan tinggi yang mengoper bola kepada rekan setimnya dan tidak menembak sendiri tidak akan mengumpulkan statistik skor yang mengesankan dan kecil kemungkinannya untuk direkrut oleh tim profesional. Pemain baseball yang memukul ke arah lapangan kanan untuk memajukan pelari tidak akan memenangkan gelar pemukul terbaik maupun home run, dan akan ditawari kenaikan gaji yang lebih kecil. Oleh karena itu, rasional bagi para pemain untuk memikirkan diri mereka sendiri terlebih dahulu, dan tim kemudian.

Dalam Pemerintahan

Pertimbangkan kontrak cost-plus atau kontrak sejenisnya, yaitu alokasi anggaran tahun depan sebagai fungsi langsung dari pengeluaran tahun ini — sebuah contoh nyata dari sistem penghargaan yang kacau. Mungkin bisa dibayangkan bahwa mereka yang mengijinkan anggaran dan kontrak seperti itu benar-benar berharap kan adanya penghematan dan kehati-hatian dalam pengeluaran. Namun, jelas, mengikuti pepatah "kepada mereka yang membelanjakan akan lebih banyak diberi," pembelanjaan yang dihargai, bukan penghematan.

Dalam Bisnis

Praktik penghargaan di masa lalu dari sebuah divisi klaim kesehatan kelompok di sebuah perusahaan asuransi besar di bagian timur memberikan ilustrasi lain yang menarik. Dalam upaya mengukur dan memberi penghargaan atas keakuratan membayar klaim bedah, perusahaan secara sistematis melacak jumlah cek yang dikembalikan dan surat keluhan yang diterima dari pemegang polis. Namun, pembayaran yang kurang (underpayment) kemungkinan besar akan memicu teriakan kemarahan dari tertanggung, sementara pembayaran yang berlebihan (overpayment) sering kali diterima dalam keheningan yang sopan. Karena sering kali tidak mungkin untuk mengetahui dari pernyataan dokter prosedur bedah mana dari dua prosedur, dengan tunjangan yang berbeda, yang telah dilakukan, dan karena meminta klarifikasi akan mengganggu standar lain yang digunakan perusahaan mengenai persentase klaim yang dibayar dalam dua hari setelah diterima, karyawan baru di lebih dari satu bagian klaim segera dikenalkan dengan norma informal: "Jika ragu, bayarkan saja!"

Situasi ini diperburuk oleh sistem penghargaan perusahaan. Sistem penghargaan tersebut menetapkan kenaikan prestasi tahunan yang diberikan kepada semua karyawan, dalam salah satu dari tiga kemungkinan kenaikan gaji berikut:
1. Jika pekerja tersebut "luar biasa" (kategori terpilih, di mana tidak lebih dari dua karyawan per bagian yang dapat dipilih): 5 persen
2. Jika pekerja tersebut "di atas rata-rata" (biasanya semua pekerja yang tidak "luar biasa" dinilai demikian): 4 persen
3. Jika pekerja melakukan tindakan kelalaian dan ketidakbertanggungjawaban yang berat dimana dia bisa dipecat di banyak perusahaan lain: 3 persen.

Sekarang, karena perbedaan antara lima persen yang secara teoretis dapat dicapai melalui kerja keras dan empat persen yang dapat dicapai hanya dengan bertahan hidup sampai tanggal peninjauan adalah kecil, banyak karyawan agak acuh tak acuh terhadap kemungkinan mendapatkan hadiah tambahan satu persen tersebut. Selain itu, karena hukuman atas kesalahan hanya kehilangan satu persen, karyawan cenderung tidak perduli dengan kemungkinan kesalahan pembayaran.

Namun, sebagian besar karyawan mencermati aturan lain yang menyatakan bahwa, jika ketidakhadiran atau keterlambatan berjumlah tiga kali atau lebih dalam periode enam bulan, seluruh kenaikan empat atau lima persen yang seharusnya didapat pada tinjauan prestasi berikutnya akan hangus. Dalam hal ini, perusahaan mengharapkan kinerja yang bagus, tetapi memberikan penghargaan pada kehadiran. Apa yang didapatkannya, tentu saja, adalah kehadiran. (Jika aturan ketidakhadiran/keterlambatan tampak ketat bagi pembaca, sebenarnya tidak. Perusahaan menghitung "kali" absen, bukan "hari" absen, dan ketidakhadiran selama sepuluh hari oleh karena itu dihitung sama dengan yang berlangsung dua hari. Seorang pekerja yang terancam mengakumulasi ketidakhadiran ketiga dalam enam bulan hanya perlu tetap sakit — tidak masuk kerja — selama ketidakhadiran kedua sampai ketidakhadiran pertama berusia lebih dari enam bulan. Faktor pembatasnya adalah bahwa pada titik tertentu gaji berhenti, dan tunjangan sakit mengambil alih. Hal ini biasanya cukup untuk membuat pekerja yang lebih muda kembali, tetapi bagi mereka yang memiliki masa kerja 20 tahun atau lebih, perusahaan memberikan tunjangan sakit sebesar 90 persen dari gaji normal, bebas pajak! Oleh karena itu...).

Berkat pemerintah A.S., bahkan pelaporan korupsipun telah dirusak oleh sistem penghargaan yang sangat tidak kompeten yang mengharuskan karyawan pelapor (whistleblower) untuk mengumpulkan hingga tiga puluh persen dari jumlah penipuan tanpa batas yang ditetapkan. Dengan demikian, calon pelapor didorong untuk menunda pelaporan penipuan, bahkan untuk berpartisipasi aktif dalam kelanjutannya, untuk meningkatkan totalnya dan, dengan demikian, persentase bagian mereka.



Saya cukup yakin bahwa sekarang pembaca telah bisa memikirkan banyak contoh dalam pengalaman pribadinya sendiri yang dapat dikualifikasikan sebagai "kebodohan." Namun, untuk berjaga-jaga, Tabel 1 menyajikan beberapa contoh tambahan yang sangat layak untuk direnungkan.

Tabel 1
Kekeliruan Umum dalam Sistem Penghargaan Manajemen

| Kita mengharapkan . . . | Namun kita sering menghargai . . . |
| :--- | :--- |
| • pertumbuhan jangka panjang; tanggung jawab lingkungan | • pendapatan kuartalan |
| • kerja tim | • usaha individu |
| • menetapkan tujuan "stretch" yang menantang | • pencapaian tujuan; "memenuhi angka" |
| • perampingan; penyesuaian ukuran; pengurangan lapisan; restrukturisasi | • menambah staf; menambah anggaran; menambah poin Hay |
| • komitmen terhadap kualitas total | • pengiriman tepat jadwal, bahkan dengan cacat |
| • keterbukaan; mengungkapkan berita buruk lebih awal | • melaporkan berita baik, benar atau tidak; setuju dengan atasan, benar atau tidaknya dia |

Akar Masalah

Berbagai contoh sistem yang sangat beragam yang memberi penghargaan pada perilaku A meskipun pemberi penghargaan tampaknya mengharapkan perilaku B telah diberikan. Contoh-contoh ini berguna untuk menggambarkan betapa luas dan besarnya fenomena tersebut, tetapi keragamannya menyulitkan usaha untuk menemukan kesamaan dan menggali penyebabnya. Namun, empat faktor umum berikut mungkin relevan untuk menjelaskan mengapa sistem penghargaan yang kacau tampaknya begitu lazim.

1. Ketertarikan pada Kriteria yang "Objektif"
Banyak manajer berusaha menetapkan standar yang sederhana dan dapat diukur untuk mengukur dan memberi penghargaan atas kinerja. Upaya-upaya tersebut mungkin berhasil di area yang sangat dapat diprediksi dalam sebuah organisasi, tetapi cenderung menyebabkan pergeseran tujuan ketika diterapkan di tempat lain.

2. Atensi Berlebihan pada Perilaku yang menyolok Dan mudah diamati
Kesulitan sering kali berasal dari kenyataan bahwa beberapa bagian dari tugas sangat terlihat sementara bagian lainnya tidak. Misalnya, publikasi lebih mudah ditunjukkan daripada pengajaran, dan mencetak skor basket serta memukul home run lebih mudah diamati daripada memberi umpan kepada rekan setim dan memajukan pelari. Demikian pula, konsekuensi buruk dari menyatakan orang yang sakit sebagai sehat lebih terlihat daripada yang ditanggung dengan melabeli orang yang sehat sebagai sakit. Pembangunan tim dan kreativitas adalah contoh lain dari perilaku yang mungkin tidak dihargai hanya karena sulit untuk diamati.

3. Kemunafikan
Dalam beberapa contoh yang dijelaskan, pemberi penghargaan mungkin telah mendapatkan perilaku yang diinginkan, meskipun ada klaim bahwa perilaku tersebut tidak diinginkan. Misalnya, di banyak yurisdiksi di A.S., kampanye hakim sebagian besar didanai oleh pengacara pembela, sementara jaksa secara hukum dilarang memberikan kontribusi. Hal ini tidak banyak membantu para hakim untuk menjadi "tegas terhadap kejahatan" meskipun, ironisnya, itulah yang selalu dijanjikan dalam kampanye mereka.

4. Penekanan pada Moralitas atau Keadilan, dan bukan Efisiensi
 Terkadang pertimbangan faktor-faktor lain mencegah terbentuknya sistem yang memberi penghargaan pada perilaku yang diinginkan oleh pemberi penghargaan. Kewajiban yang dirasakan oleh banyak orang Amerika untuk memilih salah satu kandidat atau kandidat lainnya, misalnya, dapat mengganggu kemampuan mereka untuk menahan dukungan dari politisi yang menolak membahas isu-isu. Demikian pula, kepedulian untuk menyebarkan risiko dan biaya dinas militer di masa perang dapat lebih besar daripada keuntungan yang diperoleh dengan mengerahkan personel ke medan tempur sampai perang selesai. Rencana kesehatan Clinton tahun 1994, Undang-Undang Penyandang Disabilitas Amerika (Americans with Disabilities Act), dan banyak contoh lain dari intervensi pemerintah yang diusulkan atau baru-baru ini merupakan contoh luar biasa dari sistem yang memberi penghargaan pada ketidakefisienan, agaknya untuk mendukung tujuan yang lebih tinggi.

Mengubah Sistem Penghargaan

Manajer yang mengeluh tentang kurangnya motivasi pada pekerjanya mungkin sebaiknya mempertimbangkan kemungkinan bahwa sistem penghargaan yang telah mereka gunakan memberi imbalan untuk perilaku yang lain dari apa yang mereka cari. Ini, sebagian, adalah apa yang terjadi di Vietnam, dan inilah yang secara teratur menggagalkan upaya masyarakat untuk mewujudkan politisi yang jujur dan manajer yang mementingkan perusahaan.

Langkah pertama bagi manajer seperti itu mungkin adalah mengeksplorasi jenis perilaku apa yang saat ini sedang diberi penghargaan. Kemungkinannya sangat besar bahwa manajer-manajer ini akan terkejut dengan apa yang mereka temukan — bahwa perusahaan mereka tidak memberi penghargaan pada apa yang mereka anggap lebih layak dihargai. Faktanya, perilaku yang tidak diinginkan oleh anggota organisasi seperti yang telah mereka amati mungkin dapat dijelaskan sebagian besar oleh sistem penghargaan yang digunakan.

Ini bukan berarti bahwa semua perilaku organisasi ditentukan oleh penghargaan dan hukuman formal. Tentu benar bahwa tanpa adanya penegakan aturan dan disiplin, beberapa tentara akan tetap patriotik, beberapa pemain akan berorientasi pada tim, dan beberapa karyawan akan peduli untuk melakukan pekerjaan mereka dengan baik. Namun, intinya adalah bahwa dalam kasus-kasus seperti itu, pemberi penghargaan tidak menyebabkan perilaku yang diinginkan tetapi hanya menjadi penonton yang beruntung. Agar sebuah organisasi dapat menghargai anggotanya, sistem penghargaan formal harus secara positif memperkuat perilaku yang diinginkan, bukan menjadi penghalang yang harus diatasi.

Catatan Akhir (Postscript)

Sebuah ironi tentang artikel ini, yang ditetapkan sebagai karya klasik manajemen, adalah bahwa banyak orang mengklaim telah membaca dan menikmatinya, tetapi saya bertanya-tanya apakah ada hal baru didalamnya yang belum mereka ketahui. Saya percaya bahwa sebagian besar pembaca sudah mengetahui, dan menerapkan prinsip-prinsip yang mendasari artikel ini, dalam kehidupan non-kerja mereka,  Misalnya, ketika kita memberi tahu putri kita (yang akan memotong kue ulang tahunnya) bahwa saudara laki-lakinya akan memilih potongan pertama, atau memberi tahu teman-teman kita sebelum makan bahwa total tagihan akan dibagi di akhir acara, atau memberi tahu anak tetangga bahwa dia akan dibayar lima dolar untuk memotong rumput setelah kita memeriksa rumput tersebut. Jadi kita menggunakan penghargaan dan hukuman prospektif untuk membuat orang lain untuk peduli atas tujuan kita sendiri. Kehidupan organisasi mungkin tampak lebih kompleks, tetapi prinsip-prinsipnya sama.

Ironi lain yang melekat pada "karya klasik" ini adalah bahwa artikel ini hampir tidak pernah terbit. Artikel ini ditolak untuk dipresentasikan di Eastern Academy of Management dan hanya diterbitkan di The Academy of Management Journal karena Jack Miner, editornya pada saat itu, memecah kebuntuan antara dua reviewer. Tidak ada yang menyangkal relevansi isinya, tetapi para reviewer cukup terganggu oleh nada naskahnya, dan karena itu mempertanyakan kesesuaiannya untuk audiens akademik. Sebuah kompromi dicapai di mana saya menambahkan sedikit obat mujarab akademik yang hebat, yaitu data (Tabel 1 dalam artikel asli, yang diringkas dan dipadatkan dalam pembaruan ini), dan seorang copy editor menghilangkan sebagian sindiran dari gaya tulisan saya. Dalam hal ini, saya ingin mengakui pekerjaan editorial yang sangat kompeten yang dilakukan pada pembaruan ini oleh John Veiga dan staf editorialnya. Saya bersyukur telah memiliki kesempatan untuk meninjau kembali artikel ini, dan berharap pembaca juga telah menikmatinya.



1 Awalnya diterbitkan pada tahun 1975, Academy of Management Journal, 18, 769-783.
² Charles Perrow, "The Analysis of Goals in Complex Organizations," dalam A. Etzioni (ed.), Readings on Modern Organizations (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1969), 66.
³ Chester I. Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1964), 165.
⁴ L.H. Garland, "Studies of the Accuracy of Diagnostic Procedures," American Journal Roentgenological, Radium Therapy Nuclear Medicine, Vol. 82, 1959, 25-38; dan Thomas J. Scheff, "Decision Rules, Types of Error, and Their Consequences in Medical Diagnosis," dalam F. Massarik dan P. Ratoosh (eds.), Mathematical Explorations in Behavioral Science (Homewood, IL: Irwin, 1965).
⁵ Miami Herald, 8 Mei 1994, 1a, 10a.
⁶ Pergeseran tujuan (goal displacement) terjadi ketika cara menjadi tujuan itu sendiri dan menggantikan tujuan aslinya. Lihat Peter M. Blau dan W. Richard Scott, Formal Organizations (San Francisco, CA: Chandler, 1962).
⁷ San Francisco Examiner, dilaporkan dalam Fortune, 7 Februari 1994, 161.

%%%%###$$$$&&&@@